В состав входит 18 территориальных субъектов. И по этой причина он является самым большим по их количеству. В ЦФО нет республик, лишь области и единственный которым является столица нашей страны, Москва. Кстати, она является не только крупнейший городом всего округа, но ещё и его административным центром. Впрочем, обо всём по порядку.
Особенности
Прежде чем рассмотреть состав Центрального федерального округа, стоит отметить вниманием особенности, которыми он отличается.
Итак, образован ЦФО был 13 мая 2000 года. У него нет выхода к какому-либо морю и, соответственно, океану. Но тем не менее это самый большой округ по численности населения и количеству территориальных субъектов, о чем уже упоминалось выше. В ЦФО проживает чуть больше 39 миллионов человек. Это примерно 26.7 % от общей численности граждан РФ. Плотность, кстати, составляет ~60.14 человек на км².
В состав Центрального федерального округа входит два крупных экономических района, включающих в себя 310 городов. Это Центрально-Чернозёмный и Центральный районы. Площадь, занятая ими, равна 650 205 км². Это приблизительно 3.8 % всей территории России. Но, несмотря на такие небольшие габариты, ЦФО - это базовый макрорегион всей страны.
Столица
Как уже было сказано выше, в состав Центрального федерального округа входит Москва. Она занимает самую меньшую площадь, если сравнивать с остальными субъектами ЦФО - всего 2 511 км². Но, несмотря на это, в Москве проживает в среднем в 10 раз больше людей, чем в других областях округа. В столице числится 12 330 126 человек, по последним статистическим данным.
Что можно рассказать про Москву? Ведь это столица, а этим всё сказано. Но всё же стоит отметить, что город является крупнейшим в общероссийском масштабе финансовым центром и одним из самых больших в мире деловых мегаполисов. И пожалуй, не будет лишним сказать, что именно Москва находится на первом месте среди всех городов на нашей планете по количеству проживающих на её территории долларовых миллиардеров. Их тут 79. Во всяком случае, по состоянию на 2011 год.
И конечно же, Москва является самым крупным транспортным узлом России. За год объём пассажирских перевозок составляет порядка 11 500 000 000 человек.
Московская область
Это следующий самый густонаселённый субъект ЦФО после столицы. Площадь области составляет примерно 44.4 тысячи км². Проживает на этой территории около 7.32 миллиона человек.
По объёму ВРП Московская область находится на третьем месте среди всех российских субъектов. Это неплохо развитый регион, чему способствует, кстати, соседство со столицей. С одной стороны, данный факт играет положительную роль. Но с другой - столица перенимает трудовые ресурсы области. Просто многие, живущие в МО люди, работают в мегаполисе. И по этой причине именно в бюджет Москвы поступают их налоги.
В этом регионе отлично развита промышленность. В частности, металлообработка и машиностроение. Тут производится ракетная и космическая техника, оборудование ядерной и тепловой энергетики, магистральные тепловозы, электропоезда, автобусы, вагоны, экскаваторы и многое другое.
Другие регионы и их значимость
В состав Центрального федерального входит также Липецкая область - регион, расположившийся на территории, которая является обжитой ещё со времён верхнего палеолита (40-12 тысяч лет тому назад). Так уверяют ученые. 85 % территории области покрыто чернозёмом, а ещё тут выявлено 300 месторождений полезных ископаемых. По запасам карбонатного сырья ЛО является лидером РФ.
Рассказывая про состав федеральных округов, нельзя не отметить вниманием входящую в ЦФО Ивановскую область. Ведь на её территории производится 32.8 % продукции легкой промышленности от общероссийского объёма (показатель №1).
Орловская область тоже включена в ЦФО. Она отличается своей экономикой, которая носит ярко выраженный аграрно-индустриальный характер.
Также в ЦФО включена и Тульская область. Это один из самых неблагополучных в социальном плане регионов. Низкая рождаемость, повышенная смертность, большое количество несчастных случаев, плохая экология, и более 420 тысяч человек населения (а всего в ТО проживает ~1 500 000 граждан) - это пенсионеры. Но тут развита пищевая промышленность. Самый яркий пример - кондитерская фабрика «Ясная Поляна», производящая известные во всей России пряники.
Особенности более крупных областей
Мало какой состав федеральных округов может похвастаться таким разнообразием территориальных субъектов, как ЦФО. Выше были перечислены далеко не все области.
Есть ещё Белгородская. Она особенна тем, что на её территории сосредоточено порядка 40 % запасов железных руд РФ. Неплохая экологическая ситуация наблюдается в Калужской области. 75.6 % её территории занимают дерново-подзолистые почвы. 45.2 % пространства заняты лесами, и общий запас древесины, в связи с этим, составляет 267 700 000 м³.
Во Владимирской области экологическая ситуация плоха, но зато хорошо развито машиностроение. За счет этой сферы создается порядка 40 % промышленного продукта.
Ещё в состав Центрального федерального округа (ЦФО) входят Курская и Тамбовская области. Основная деятельность первой заключается в добыче и обогащении руды, а также в машиностроении. Промышленность же Тамбовской области признана одним из ведущих секторов региональной экономики.
Брянская область известна высокоразвитым ж/д транспортом и радиоэлектроникой. А ещё лесопереработкой. Ярославская область, также во многом определяющая важное положение Центрального федерального округа, является одним из самых высокоразвитых в промышленном плане регионов. Порядка 300 местных предприятий имеют государственное значение. К тому же эта область известна неплохими минерально-сырьевыми ресурсами (тут распространены тонкие ленточные глины, кварцевый песок, торф, гравий и т. д.).
Напоследок
Как можно видеть, довольно солидным в экономическом плане является Центральный федеральный округ. Состав областей, а также их особенности полезно знать. Но ещё не было упомянуто 5 последних регионов. А ведь они тоже важны.
Рязанская область, например, известна тем, что на её площади находится 103,5 тыс. га важнейших природных территорий. И охраняемых, соответственно. В Смоленской области отлично развито животноводство молочно-мясного направления. Сельскохозяйственные угодья занимают порядка 1 750 000 гектаров!
Воронежская область является абсолютным лидером во всей стране по трудоустройству. Костромская известна наличием самых крупных в РФ предприятий, специализирующихся на производстве грузоподъёмного и нефтегазового оборудования. И наконец, Тверская область, последняя. На её территории развита строительство и торговля.
Какой же вывод можно сделать? Однозначный. Все области, входящие в состав ЦФО, являются по-своему особенными и ценными. И благодаря каждому из них Центральный ФО является самым высокоразвитым в России.
Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.
Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.
Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.
Как построить финансовую структуру?
1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;
2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;
3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.
Иерархия центров ответственности в финансовой структуре
Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.
ЦФО первого уровня - это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.
ЦФО второго уровня - это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).
ЦФО третьего уровня - это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).
ЦФО четвертого уровня - это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой ответственности:
Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).
Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.
Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.
Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
Руководитель ЦФО несет ответственность за :
- своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
- обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
- достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
- обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
- ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
- качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.
Семинар «Бюджетирование и финансовое планирование »
Семинар "Управленческий учет и внутренний контроль "
Статьи по теме:
Постановка управленческого учета
Внедрение бюджетирования
Положение о бюджетировании
Финансовое планирование и прогнозирование
- О бизнес-школе. Курсы и семинары по финансам для экономистов, руководителей
16.09.2019
Когда в компании нужен управленческий консалтинг? - Интервью директора Школы бизнеса Альфа Уваровой Аллы для Сообщества менеджеров Executive.ru
11.03.2019Проведен семинар «Управление затратами. Калькулирование себестоимости» для сотрудников экономического управления Государственного научного центра Российской Федерации ФГУП «НАМИ».
07.02.2019Школа бизнеса Альфа провела корпоративный семинар «Управление дебиторской задолженностью» для сотрудников дистрибуторской компании «Лит Трейдинг».
16.10.2018О том, как меняется спрос на корпоративное дистанционное обучение и о тенденциях в бизнес-образовании, рассказала Сообществу менеджеров портала Executive.ru директор Школы бизнеса «Альфа» Алла Уварова.
ЦФО
центр финансовой ответственности
фин.
Источник: http://www.1cbit.ru/management/glossary.php
- ЦФОРФ
Центральный федеральный округ;
Центральный федеральный округ Российской Федерации
ЦФО
центр финансового обеспечения
МВД России
фин.
Источник: http://40.mvd.ru/umvd/structure/item/737083
ЦФО
центр фондовых операций
организация, фин.
Примеры использования
ЗАО ЦФО «Трейдер»
ЗАО ЦФО «Тантьема»
. Академик . 2015 .
Смотреть что такое "ЦФО" в других словарях:
ЦФО - Центральный ФО Центр ФО Москва Территория площадь 650, 7 тыс.км² (на конец 2007 года) (3,82 % от РФ) Население 37 121 812 чел. (на 1 января 2009 года) (26,16 % от РФ), в том числе: городского 29 994 175 чел. сельского 7 127 637 человек. Плотность … Википедия
- «Саморегулируемая организация арбитражных управляющих Центрального федерального округа» некоммерческое партнёрство http://www.paucfo.ru/ Москва, организация … Словарь сокращений и аббревиатур
Радиочастотный центр Центрального федерального округа http://rfc cfa.ru/ связь … Словарь сокращений и аббревиатур
Центр финансовой отчетности - (ЦФО) Структурные единицы (цеха, производства) для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты выполнения планов … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право
ЦФО ЦФОРФ Центральный федеральный округ; Центральный федеральный округ Российской Федерации РФ … Словарь сокращений и аббревиатур
Лимит - (Limit) Содержание Содержание Определения описываемого предмета Лимитирование банковских операций Позиционные Объемные лимиты Лимиты на характеристики позиций, на взвешенный объем Структурные лимиты (долевые лимиты, лимиты концентрации) Лимиты… … Энциклопедия инвестора
Общественная палата Центрального федерального округа - Общественная палата ЦФО … Википедия
Российская церковь христиан веры евангельской - Протестантизм Реформация Доктрины протестантизма Дореформационные движения Вальденсы · … Википедия
Калужская область - Координаты: 54°26′ с. ш. 35°26′ в. д. / 54.433333° с. ш. 35.433333° в. д. … Википедия
Радио «Сейм» - Радио «Сейм» (АУКО ТРК «Сейм»). Направленность вещания информационная: политика, экономика, сельское хозяйство, социальная сфера, медицина, криминал, происшествия, культура, музыка, история, спорт. Все аспекты жизни Курска и области вы … Википедия
Книги
- Эффективность управления социально-экономическим развитием административно-территориальных образований. Монография. Дуканова И. В., Морозова Т. Н., Суковатова О. П. , Дуканова И.В., Морозова Т.Н., Суковатова О.П.. Исследованы методы оценки уровня и потенциала социально-экономического развития административно-территориальных образований страны (регионов и муниципальных образований) как ключевого… Купить за 1176 грн (только Украина)
- Эффективность управления социально-экономическим развитием административно-территориальных образований , Терехин В.И.. Исследованы методы оценки уровня и потенциала социально-экономического развития административно-территориальных образований страны (регионов и муниципальных образований) как ключевого…
В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется как предприятия в целом, так и центров финансовой
ответственности. Формирование комплекса взаимодействия центров финансовой ответственности осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегии, требует всестороннего анализа и перестройки действующей у предприятия и других структур системы управления, организационной, производств. Это целенаправленная работа по созданию не просто набора центров финансовой ответственности, а по созданию комплекса взаимодействующих (симбиоза) структурных подразделений.
Центр финансовой ответственности - отдельное подразделение (сегмент) предприятия, возглавляемый руководителем, который отвечает за результаты его деятельности.
Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности (рис. 4.7):
Рис. 4.7. Типы центров финансовой ответственности
1) центры затрат;
2) центры доходов;
3) центры прибыли;
4) центры инвестиций.
Руководитель центра финансовой ответственности первого типа контролирует расходы, другой - доходы (выручку), третьего - прибыль (расходы и выручку) и четвертого - средства, которые инвестируют в структурное подразделение (расходы, выручку и инвестиций).
Центры финансовой ответственности могут быть центрами юридической самостоятельности (например, зависимые и дочерние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительно-монтажное управление в строительном тресте, отдельные цеха, участка, бригады на заводе). Конкретный перечень ЦФО определяется субъектом хозяйствования самостоятельно и во многом зависит от организационной структуры предприятия.
На практике чаще всего применяют такие принципы выделения ЦФО в субъекта хозяйствования:
Функциональный;
Территориальный;
В соответствии с организационной структуры;
Подобной структуре расходов.
ЦФО успешно функционируют при соблюдении следующих условий:
Согласованности целей и задач предприятия в целом и его отдельных ЦФО;
Делегирование полномочий и определение финансовой ответственности для руководителя ЦФО;
Разделения показателей затрат и выручки на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые)
Включение в сферу ответственности менеджера только тех показателей затрат и выручки, на которые реально можно влиять;
Наличие контроля качества деятельности руководителя ЦФО;
Учет социально-психологических факторов при разработке системы материального стимулирования ЦФО.
Основой для внедрения системы бюджетирования является распределение предприятия на ЦФО. Охарактеризуем основные центры ответственности, приведенных ниже.
1. Центры затрат. Центры затрат образуют те подразделения предприятия, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на расходы. Соответственно центры затрат отвечают за их величину. Примером центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана и т.д.).
Центры затрат должны формироваться с учетом организационных и технологических аспектов предприятия. Степень детализации мест возникновения затрат у предприятия различна и зависит от конкретных задач, поставленных руководством перед менеджерами. Центр затрат может быть как достаточно большим, так и малым. В первом случае это может быть завод, во втором - рабочее место. Крупные центры затрат могут состоять из более мелких, в то же время несколько рабочих мест могут быть объединены в более крупные центры затрат (отдел, службу, цех). Чем больше размер центра финансовой ответственности, тем выше йота степень ответственности.
Руководитель такого ЦФО (начальник отдела, мастер) непосредственно отвечает за расходы данного подразделения и должен обеспечить выполнение
запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления затратами, оценки эффективности их использования.
Так, при формировании центров затрат промышленного предприятия необходимо учитывать следующее:
Каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, должна быть отдельной сферой ответственности;
Центр затрат должен объединять однотипные машины и рабочие места, обусловливающие расходы однородного характера. Это позволяет определить совокупность факторов, влияющих на величину расходов данного центра, и выбор базы распределения затрат по носителям затрат. В качестве базы распределения в центрах затрат обычно выбирается загрузки производственных мощностей, поскольку именно она является основным фактором, определяющим величину расходов на производственных участках;
Все расходы по их видам должны списываться на центры затрат.
Руководитель любого ЦФО имеет определенные полномочиями и финансовую ответственность. Соответственно, руководитель центра затрат имеет минимальные управленческие полномочия и отвечает только за совершенные выиграть. Установление же цен на производимую продукцию и объем выпуска не входит в его компетенцию. Менеджер центра затрат вправе принимать решение только о сокращении расходов (не в ущерб качеству) с целью выполнения запланированных показателей или достижения максимальных результатов при существующем уровне затрат.
Отдел снабжения не может произвольно сокращать расходы путем уменьшения числа комплектующих, закупаемых а отдел маркетинга не может влиять на рост продаж путем увеличения цен. Расходы делятся на две группы;
1) регулируемые (контролируемые)
2) нерегулируемые (неконтролируемые).
Если руководитель ЦФО может влиять на расходы, то последние являются регулируемыми, а если они не поддаются управлению, то они нерегулируемыми. Как, пример, можно рассмотреть ситуацию, когда в производственном цехе допущены перерасхода сырья и материалов. Эти расходы являются контролируемыми для начальника цеха (центр затрат) в случае, когда перерасхода обоснованные нарушением технологического процесса. В случае приобретения предприятием материалов низкого качества будет отвечать за это начальник отдела материально-технического снабжения, а для начальника цеха расходы будут неконтролируемыми.
Формирование центров затрат способствует:
Рационализации структуры расходов;
Контроля и оперативного реагирования на отклонения от нормальной запланированной величины расходов;
Сокращение отклонений фактических затрат от нормативных;
Уменьшение затрат с учетом ответственности за это конкретных структурных подразделений, должностных лиц.
Однако уменьшение расходов имеет свой предел, после которого это невозможно без снижения качества продукции.
2. Центры доходов. Центры дохода отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности. Для того чтобы отвечать за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающегося реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначен для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т.д.).
Центр доходов - это структурное подразделение предприятия (организации), руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по защите по варьирования ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).
Очевидно, что каждый ЦФО осуществляет определенные расходы. Однако в некоторых случаях руководство предприятия может принять решение об ответственности руководителя, например, отдела маркетинга или коммерческого отдела только за доходы (выручку). Разделяя предприятие в центры доходов, администрация считает, что этот показатель является основным для оценки результатов деятельности менеджеров структурных подразделений.
Выбирая доход от основной оценочный критерий, необходимо учесть следующие правила:
Доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода всего предприятия;
Рост доходов одного подразделения не должен вести к снижению доходов в целом по предприятию (организации).
Критерием оценки деятельности менеджеров служит величина заработанных доходов.
3. Центры прибыли. Центры прибыли отвечают перед руководством величины полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности, но речь идет уже о доходах и расходы не отдельного направления, а
всего предприятия в целом. Согласно центром прибыли выступает самостоятельное предприятие - как отдельное, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.
Центрами прибыли на предприятии являются выделенные в отдельные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Примером такого рода ЦФО могут быть: хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Руководители ЦФО на прибыль должны выполнять следующие задачи:
Принимать управленческие решения в области финансов и экономики предприятия;
Контролировать и доходы, и расходы своих подразделений;
Обеспечивать рост прибыли, поскольку именно по этому показателю оценивается эффективность их деятельности;
Реализовать расширенные полномочия, за которые они отвечают в большей степени, чем менеджеры центров затрат.
Главной целью центра прибыли является максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребленных ресурсов, объема произведенной продукции и цены. Выбор прибыли в качестве основной оценочного критерия деятельности менеджеров практикуется более 40 лет в Великобритании.
4. Центры инвестиций - это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, расходы своих подразделений, а также эффективность вложенных в них средств. Примером подобных центров инвестиций могут быть крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости дочерней компании.
Центры инвестиций имеют право управлять не только оборотным капиталом, отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие четыре типа центров), но и внеоборотных активов (основных средств и нематериальных активов), например построить новый цех, заменить устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах - купить или продать бизнес и т. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование этих инвестиций, предусматривающей ответственность за рентабельность всех активов компании. Под инвестициями понимают НЕ совокупность проектов долгосрочных вложений, а весь инвестированный в предприятие капитал. Центр инвестиций - это, как правило, предприятие, или самостоятельное, или в составе многоуровневой структуры. Однако в практической деятельности инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например
региональный филиал, который сам определяет, какими основными средствами она будет оперировать, осуществляя свою хозяйственную деятельность.
На менеджеров центров инвестиций положены не только функции контроля затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения о распределении инвестиционных ресурсов, выделенных руководством предприятия, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.
Для измерения эффективности деятельности различных центров инвестиций применяют трансфертные цены, показатель нормы прибыли на инвестиции (прибыль / инвестиции). При измерении нормы прибыли на инвестиции большая часть организаций включает основные средства в суммарные инвестиции по остаточной стоимости, то есть по первоначальной стоимости за вычетом накопленной амортизации. Такая практика может привести ежегодно к "автоматического" повышения нормы прибыли на инвестиции, поскольку знаменатель дроби становится все меньше из-за ежегодного увеличения накопленной амортизации.
Такой подход измерения нормы прибыли на инвестиции не создает высокий уровень мотивации менеджеров центров инвестиций в разработки проектов технического перевооружения и модернизации производства. Это объясняется тем, что в случае принятия нового инвестиционного проекта такой подход обычно вызывает снижение нормы прибыли на инвестиции. Таким образом, менеджеры центров инвестиций должны быть уверены в том, что высшее руководство предприятия при оценке их действий будут понимать суть главных причин явного ухудшения показателей нормы прибыли их центров инвестиций.
Кроме проблемы формирования комплекса взаимодействующих центров финансовой ответственности в бюджетировании возникает задача стимулирования экономии затрат или жесткой взаимосвязи их с конечными результатами. В связи с этим органической частью системы бюджетирования является эффективно действующая система материального стимулирования ЦФО, их руководителей и отдельных работников.
Для увязки бюджетирования с премированием нужно руководствоваться основными принципами построения эффективной системы материального стимулирования, к числу которых можно отнести следующие:
1) источником образования премиального фонда предприятия должна быть часть чистой прибыли за бюджетный период;
2) учетной и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда предприятия по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по ЦФО;
3) базой исчисления коэффициентов премирования должны быть благоприятные отклонения от плана по централизованно назначенного подразделения бюджетным параметрам;
4) выбор показателей и условий премирования обусловлено распределением полномочий между подразделением (работником) и вышестоящим органом в предприятия;
3) работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (являются контролируемыми). Не зависящие от работника факторы хозяйственной деятельности и не должны включаться в базу расчета премиальных;
6) подразделения должны выбирать величины показателей премирования таким образом, чтобы специалист был одинаково заинтересован в альтернативах увеличение финансовых результатов деятельности предприятия;
7) соблюдение правила равного размера премиальных разных подразделений (ЦФО) за равный вклад в финансовый результаты предприятия;
8) различными должны быть показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (ЦФО) по срокам начисления;
9) основанием для начисления и распределения премиального фонда должны выступать гибкие ставки (коэффициенты) премирования.
Для различных центров финансовой ответственности возможен такой перечень условий премирования (табл. 4.6).
Таблица 4.6
Условия премирования для центров финансовой ответственности
Рассмотрены основные типы центров финансовой ответственности (ЦФО) целесообразно детализировать, выделив их отличительные особенности и случаи несогласованности. Подразделения предприятия, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, являются центрами затрат и их специфика заключается прежде всего в том, что такое подразделение в процессе своей деятельности является Центром затрат. Подразделения предприятия, которые отвечают за доход, который они "приносят" предприятию за счет своей деятельности является центром дохода, хотя они осуществляют и определенные расходы. Например, Отдел продаж осуществлять расходы на зарплату работников, рекламу, аренду и т. Поскольку в центре дохода не может быть затрат, то в данном случае на базе отдела продаж нужно создать два центра ответственности центра дохода, где будут осуществляться расчет доходов и центр затрат, в котором будет учитываться расходы. Принцип образования центров дохода подробнее охарактеризованы в разделе "Формирование ЦФО".
Руководитель отдела продаж будет отвечать как за доходы (в центре дохода), так и за расходы (в центре расходов). Здесь возможны два варианта ответственности за эти затраты в зависимости от того, кто именно (или же) определяет величину расходов.
Первый вариант. Перечень расходов такой, что от их величины уровень перенесенного дохода не зависит. Тогда расходы определяет вышестоящий подразделение, то есть именно он определяет объем и направления расходования средств. Такая ситуация характерна, например, для собственного фирменного магазина производственного предприятия: аренда помещения фиксированная, зарплата предназначена работникам по штатному расписанию, оборудованием обеспечили, товар завозится своим транспортом. Расходы получаются как бы поставлены, магазин ними не управляет и поэтому за их уровень не отвечает. Зато он имеет право подбирать ассортимент и варьировать цены и, следовательно, влияет на уровень "принесенного" дохода.
По строгого подхода к ситуации можно утверждать, что уровень перечисленных расходов все - таки влияет на уровень "принесенного" дохода, например, доход связан с торговыми площадями, а через них - с большей или меньшей суммой арендной платы, однако факт увеличения торговой площади вовсе не означает автоматического увеличения дохода в соответствующей пропорции, там задействованы еще и другие, не менее значимые факторы. Поэтому для охарактеризованной ситуации целесообразнее считать, что центр за свои расходы не отвечает. Понимание этого момента является важным для определения руководством предмета ответственности подобного подразделения.
В этом случае центр затрат магазина получает статус ЦФО - центра финансового учета - в отличие от ЦФО. Данный статус означает, что учет осуществляют в центре, но величины учитываемых показателей ЦФО не отвечает. Поскольку он не управляет деятельностью. Таким "подсчитываемые", а неконтролируемым показателем в этом случае являются расходы, а ЦФО будет называться Центром учета затрат.
Итак, Центр финансового учета - это структурное подразделение, осуществляющее учет установленных для него показателей доходов и (или) расходов, но не отвечает за их величину.
Понятие ЦФО исторически появилось раньше ЦФО, так как на начальном этапе развития теории управления по центрам ответственности учет был реализован в центрах, отвечающих за сбор учетных данных., А ответственности величины достигнутых показателей не было. Впоследствии, когда начали таким образом осуществлять, стало понятно, что счет - это всего лишь информация, а для реального управления необходима полноценная ответственность. Необходима ответственность была установлена для каждого центра через бюджет, и таким образом появились ЦФО (центры финансовой ответственности).
Наличие ЦФО не означает, что такая ответственность "исчезла". Отсутствие ответственности на данном уровне предполагает переход ответственности за эти показатели в вышестоящий ЦФО - а именно тому, который своим решением определил их величину.
Второй вариант. Отдел продаж имеет право самостоятельно осуществлять расходы на: командировки, зарплату, рекламу и т.п., уровень которых влияет на уровень "принесенного" дохода. Например, рекламную компанию проводили с целью повышения объема продаж, и центр отвечает за соответствующие расходы. их необходимо контролировать, чтобы они не становились безграничными и обеспечивали в соответствующей пропорции прирост дохода. В этом случае подразделение реально отвечает за уровень "понесенных" расходов, то есть полноценным ЦФО типа "центр затрат".
Как видно из вышеуказанного, если подразделение предназначено для получения дохода, то как центр дохода, который отвечает за доход, но при этом может еще отвечать за расходы как центр затрат. Это нередко приводит к задаче и к какому типу ЦФО отнести тот или иной подразделение? При появлении сомнений критерием должно выступать основное функциональное назначение подразделения.
При создании Центров маржинального дохода (МД), последние отвечают за его величину (чистый доход, маржинальная прибыль, брутто - прибыль). Бизнес - направления, которые отвечают за эффективность деятельности,
контршпоють и доходную, и расходную части своего бюджета, но расходы только в части прямых затрат. Под прямыми затратами понимают те, которые могут быть непосредственно сопоставлены с объектом возникновения: например, стоимостью купленного товара. Тогда полученные доходы сначала направляют на покрытие накладных расходов самого бизнес - направления (в нашем примере - торговли), например, аренда склада, зарплата руководителя, на покрытие накладных расходов предприятия и далее - на формирование чистой прибыли. Эта схема дает возможность распределить расходы по уровням: сначала выделяют прямые расходы на продукт, затем накладные расходы направлении, которое произвел и реализовал этот продукт, затем накладные предприятия, и холдинга. Распределение расходов по уровням, позволяет должным образом их контролировать: на каждом уровне в лице ответственного подразделения ответственность определяется достаточно четко. Кроме контроля такое подразделение позволяет оценивать эффективность как продуктов / услуг, так и подразделений, то есть реализовать не только контроля, но и функцию анализа и принятия решений.
Особый интерес представляет тот момент, что центр маржинального дохода (ЦМД) может состоять из аналогичных центров, которые отвечают за доходы и прямые расходы деятельности на более низком структурном уровне. Например, на предприятии есть несколько направлений деятельности, в том числе "Торговля". В ней, в свою очередь, выделяются два продуктовых направления: "Сигареты" и "Напитки", и каждый из них ведут в соответствующем структурном подразделении. Оба они становятся центрами маржинального дохода. В направлении "Сигареты" выделяют, в свою очередь, два направления: "Отечественные сигареты" и "Импортные сигареты", а в направлении "Напитки" - "Спиртные напитки" и "Безалкогольные напитки". Все они становятся центрами маржинального дохода внутри ЦМД более высокого уровня. Таким образом устанавливают сквозную ответственность всей структуры снизу доверху.
На практике подразделениям слишком часто приписывается ответственность когда по факту они ее способны «нести».
Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, но контролируют как доходную, так и расходную сторону своей деятельности по отношению ко всему предприятия. Значит, центром прибыли может быть только упавшего предприятие - самостоятельное или в составе холдинга.
Центр прибыли по аналогии с ЦМД может включать в себя центры прибыли более низкого уровня или центры маржинального дохода. Для правильного использования центров прибыли или центров маржинального дохода, следует помнить, что прибыль появляется как результат сопоставления
всех доходов предприятия и затрат, то есть конечным финансовым результатом, тогда как маржинальный доход устанавливает соответствие между частью доходов предприятия и прямыми затратами, соответствующими этой части, и поэтому является промежуточным финансовым результатом. Для определения итогового прибыли кроме доходов и расходов имеющихся бизнес - направлений нужно учитывать и те расходы, которые осуществляют общефирменные службы.
В уже приведенном выше примере на предприятии есть два бизнес - направления - "Сигареты" и "Напитки" - и обслуживающие подразделения: общефирменной транспортная служба и бухгалтерия. Оба бизнес - направления пользуются их услугами, и расходы, связанные с их функционированием возникают вне самих бизнес - направлений, в бухгалтерии и транспортной службе, которые структурно относятся ни к одному из них и при расчете прибыли предприятия тоже должны быть учтены. Поэтому на основе предприятия создается один центр прибыли (ЦП), где формируются ЦМД соответственно количеству бизнес - направлений и два ГО: бухгалтерии и транспортной службы.
Вершиной всей финансовой структуры есть центры инвестиций. Они не только отвечают за объем заработанной прибыли, но и могут управлять необратимыми активами (основными средствами и нематериальными активами). Это означает, что центр может осуществлять инвестирование и изъятия средств. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить окупаемость этих инвестиций и, таким образом, он ответственен за рентабельность всех активов фирм. Терминологическое происхождения названия центра инвестиций связано не с тем, что он занимается инвестициями, а с тем, что в западных источниках вложенный в предприятие капитал, распределенный в оборотные и внеоборотные активы, трактуется как "весь инвестированный в предприятие капитал". Поэтому в отличие от центра прибыли, отвечающий за прибыль (эффективность оборотного капитала), центр инвестиций соответствует уже за все инвестированный в предприятие капитал и поэтому имеет право управлять основными средствами и, следовательно, осуществлять инвестиции / дезинвестиции.
С целью общей оптимизации деятельности предприятие меняет состав своих основных средств, ведь прибыль зарабатывают с помощью использования основных средств (земли зданий и сооружений, станков, транспорта и другого оборудования), с помощью которых производят и (или) реализуют продукцию. И потенциал предприятия в текущем периоде в значительной степени зависит от состава основных средств, которые позволяют выработать и реализовать определенное количество продукции определенного же качества, а значит, и получить прибыль. Отсюда заинтересованность предприятия
управлять основными средствами, наращивая свой потенциал. Поэтому Центр инвестиций - это, как правило, самостоятельное предприятие, или в составе многоуровневой структуры (аналогичного Центра прибыли).
Однако, как показывает практика, Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, если оно самостоятельно определяет, какими основными средствами собирается оперировать при осуществлении хозяйственной деятельности, например, региональный филиал. В свою очередь, возможно, что и в филиале могут выделяться свои внутренние центры инвестиций, например, "Опт" и "Розница". Подразделения "Опта" будут основные средства, определенные им самостоятельно (офис, складской терминал, транспорт), а "Розница" - свои (магазин, торговое оборудование). Таким образом, перед руководством филиала оба эти направления отвечают как за маржинальный доход (прибыль) своего направления, так и по эффективности использования ими основных средств. А филиал отвечает за те же показатели, только уже перед предприятием. Ответственность Центра инвестиций определяется коэффициентом ROC - рентабельностью всего инвестированного в предприятие капитала.
История вопроса
Состояние сегодняшних систем управления на российских предприятиях характеризуется поиском подходов и инструментов повышения эффективности бизнес-деятельности. Сложно говорить о том, действительно ли завершился период первоначального накопления капитала, которому свойственны скорее жесткие методы перераспределения собственности и сфер влияния, чем совершенствование менеджмента. Но, так или иначе, появляется все больше и больше управленческих команд, стремящихся организовать деятельность вверенных им бизнесов с наибольшей отдачей. В этом смысле отечественные управленцы проходят путь, аналогичный пути их зарубежных коллег в исторической ретроспективе, правда, в гораздо более сжатые сроки. Такой темп, с одной стороны, серьезно компенсирует многолетнее отставание в менеджерской культуре, а с другой - приводит к малой проработанности важнейших управленческих технологий. Их просто некогда переосмыслить, адаптировать в соответствии с реалиями отечественной экономики и психологии, теоретически обосновать. Многие тщательно отшлифованные в других странах методологии и методики апробируются в России сразу на уровне внедрения и эксплуатации, «в бою».
Первые элементы регулярного менеджмента в отечественной практике были частью функционального подхода к управлению, поскольку этот подход был, в принципе, одним из главных наследий дорыночных систем администрирования (если рассматривать текущее управление, а не идеологическое, антикризисное в сфере индустриализации или проектное в науке - это отдельные темы). В этой и последующих статьях будет часто употребляться понятие «функциональное управление ». Под ним предлагается понимать систему достижения целевых установок фирмы путем разработки и исполнения планов мероприятий в рамках осуществления функций, закрепленных за соответствующей организационной единицей (службой, отделом, филиалом и т.д.). Иными словами, основной рычаг управления в функциональном подходе - контроль физического выполнения тех или иных действий.
Сам по себе функциональный подход необходим каждой организации, так как ее деятельность есть последовательное осуществление определенных действий, выполнение и эффективность которых обязательно контролируется. Это можно увидеть и в историческом плане: функциональный подход оказался первым (а это уже многое говорит о его необходимости) из плеяды управленческих технологий. Но «необходимый» не означает «достаточный». И в истории менеджмента функциональный подход стал быстро дополняться альтернативными взглядами на систему управления.
Сегодня можно назвать уже десятки подобных альтернативных взглядов. Среди них - процессный подход, проектное управление, аутсорсинг, управление цепочками поставок, управление взаимоотношениями с клиентами и т.д. Каждая из методологий, на самом деле, предлагает свой комплексный и условно «достаточный» инструментарий для управления предприятием. Иными словами, с определенной мерой достоверности можно сказать, что, выбрав любую из них в качестве приоритетной, можно эффективно управлять бизнесом.
В этом ряду хотелось бы особо выделить систему управления предприятием через финансовую составляющую его деятельности - так называемое бюджетное управление (или бюджетирование ), а среди причин внимания к бюджетированию такие:
1. Финансово-экономические показатели являются универсальным языком оценки эффективности бизнеса и критерием сравнения бизнесов между собой. Если их и нельзя однозначно признать достаточными, то обязательными они являются бесспорно.
2. Методология бюджетирования по многочисленным причинам оказалась первой серьезной альтернативой функциональному подходу в новой истории российского менеджмента.
3. Разработка систем бюджетирования на сегодняшний день является одним из самых востребованных продуктов на рынке консалтинговых услуг как вообще в мире, так и в России (а этот рынок, в определенной мере, является индикатором общего интереса к той или иной управленческой системе). Так, по результатам исследований, проводившихся в Университете Манчестера, бюджетирование являлось наиболее востребованной управленческой технологией в большинстве западных компаний в 1996–2001 гг. (до 82 % востребованности по сравнению с прочими технологиями в исследованных компаниях), и та же тенденция будет сохраняться и далее (минимум до 76 % к 2006 г.).
Для понимания места бюджетного управления в современных взглядах на менеджмент необходимо, в том числе, понимать историю развития управленческих технологий. Вкратце такое развитие можно представить в виде табл. 1 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).
Все описанные в табл. 1 факторы (особенно крупномасштабность, комплексность и территориальная распределенность бизнеса) подвергли переоценке и взгляды на то, что является эффективным рычагом управления. Принцип функциональной подчиненности, хорошо зарекомендовавший себя в условиях непосредственной близости администрации к производству и относительной простоты учета, теперь начал давать сбои, поскольку напрямую не связывал результаты деятельности предприятия (финансово-экономические показатели) с мероприятиями по их достижению (физические действия по исполнению планов).
С расширением предприятий и возникновением внутри структур компаний мощных бизнес-направлений, которым требовалась определенная самостоятельность для реализации их комплексных перспективных планов, стало понятно, что одномерная организационная структура уже не обеспечивает эффективности бизнеса.
Вначале эта проблема решалась при помощи видоизменений в рамках организационной структуры, а именно:
а) переходом от чисто функциональных структур к дивизиональным по продуктам, регионам или рынкам с разграничением бизнес-направлений и общефирменных служб;
б) переходом от одномерных структур к матричным, в которых функциональные области деятельности проецировались на продукты или бизнес-проекты.
Работа по дивизиональным и матричным структурам достаточно сильно повысила гибкость управления мероприятиями в западных компаниях, однако проблема возникла на другом полюсе.
Стало заметно противоречие: в качестве результатов бизнеса собственники и менеджеры хотели видеть ряд финансовых показателей (выручку, рентабельность, отдачу на инвестиции и т.п.), тогда как на самом деле контролировали исполнение физических действий своих подчиненных. Столкнувшись с этим, исследователи менеджмента в США разработали альтернативную идеологию, заключавшуюся в том, что, помимо функционального взгляда на предприятие, возникло другое измерение для планирования, контроля и анализа его деятельности - финансовое . Поиски новых эффективных технологий привели к разработке системы бюджетирования - делегирования полномочий на основе финансового планирования и учета на различных уровнях корпораций (по так называемым центрам финансовой ответственности) через системы бюджетов.
Сравнительный анализ функционального и бюджетного подходов к управлению
Если представить себе систему управления любым объектом (в том числе предприятием) в виде цикла: Целеполагание à Планирование à Выполнение à Контроль à Анализ à Корректировка действий (предлагаем считать данный цикл универсальным для любой управленческой технологии), то по этому циклу можно привести сравнительный анализ функционального подхода и бюджетного управления (табл. 2, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).
Приведенное сравнение ни в коей мере не определяет функциональный подход как отживший свой срок, не имеющий места в системе менеджмента на современном предприятии.
Наоборот, поскольку функциональные цели подразделений, планы мероприятий по достижению целей и оценка результативности и эффективности мероприятий всегда будут неотъемлемой частью управления предприятием, то и функциональный подход будет необходим всегда. Вопрос в другом: насколько целесообразно применение функционального подхода как изолированного от других либо (в лучшем случае) приоритетного метода управления?
По нашему мнению, при изолированном использовании функционального подхода (что свойственно многим российским предприятиям) происходит рассогласование целей деятельности предприятия (чаще всего они формулируются на финансово-экономическом языке: прибыль, доходы, уровень затрат, ликвидность и т.д.) и методов их достижения (их язык функционален: «необходимо повышать качество продукции», «предлагается заключить такой-то договор», «нужно обучить сотрудников определенной технологий» и т.п.). В ситуации, когда формулировка целей и разработка планов по их достижению звучат по-разному, предприятие теряет из виду перспективы своего развития, следовательно, снижается управляемость.
Что такое бюджетное управление?
Давайте дадим «бюджетному управлению» то определение, которым будем пользоваться для нашей серии статей.
Бюджетное управление, или бюджетирование (англ.budgeting)-это управленческая технология, основанная на распределении ответственности через финансовую составляющую деятельности предприятия.
Понятие «управленческая технология» мы уже рассмотрели выше, все его общие свойства относятся также и к бюджетированию. Система распределение ответственности , в свою очередь,состоит из:
а) финансовой структуры предприятия - иерархии специфических звеньев (так называемых Центров финансовой ответственности (ЦФО));
б) бюджетной структуры предприятия - системы финансовой планово-отчетной документации (бюджетов) предприятия по различным областям его деятельности и подразделениям (ЦФО).
Отличительными чертами бюджетного управления являются:
1. Делегирование ответственности за конкретные финансово-экономические показатели на тот уровень предприятия, где данные показатели непосредственно формируются.
2. Выбор в качестве результата различных финансовых показателей, а не успешность мероприятий (как в функциональном подходе).
3. Планирование финансовых результатов и учет их фактического достижения в одной и той же форме и структуре.
4. Анализ финансовых показателей (прежде всего, через план-фактные отклонения) и проверка их на соответствие поставленным финансовым целям.
ЦФО и финансовая структура
Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности непосредственное воздействие на экономические результаты данной деятельности и предназначенная для несения ответственности за планирование и достижение
Это определение необходимо дополнить вспомогательными, но важными определениями:
· Центр финансового учета (ЦФУ) - специфическая структурная единица предприятия, оказывающая в ходе своей деятельности определенное воздействие на экономические результаты этой деятельности и предназначенная для корректного учета данных результатов.
· Место возникновения затрат (МВЗ) - обособленный объект в составе предприятия, порождающий своим существованием и функционированием определенный уровень затрат, и ответственность за который несется в вышестоящем ЦФО (либо ведется учет в ЦФУ).
В качестве примера МВЗ можно назвать технологический объект (производственная линия, электроэнергетическая подстанция, сборочный участок и т.д.), имеющий специфический набор затрат, но недостаточно значимый, с точки зрения управления, для выделения в самостоятельное структурное образование - ЦФО (либо ЦФУ).
Термин «ЦФО» необходимо связать с понятием «финансовая структура».
Финансовая структура - это иерархическая система Центров финансовой ответственности предприятия, определяющая их вложенность и экономическую соподчиненность и предназначенная для комплексного управления экономическими результатами деятельности предприятия.
Классификация ЦФО
Теоретики и практики бюджетирования благодаря множеству разнообразных подходов выделяют различные классификации ЦФО, но нам бы хотелось выбрать наиболее универсальную из них. Критерием такой классификации может быть характер экономических показателей, вменяемых в ответственность соответствующим центрам. Этот критерий представляется инвариантным к сфере, отрасли и масштабу бизнеса, чем и определяется его универсальность.
Выделим всего 5 базовых типов экономических показателей (утверждая, что все остальные показатели, используемые в практике управления предприятием, являются аналитическими и производными от указанных):
- затраты за период;
- доходы за период;
- промежуточные финансовые результаты - «прибыль» от бизнес-направлений, филиалов, продуктовых линий и прочих относительно автономных бизнес-единиц - как разница между доходами этих направлений и их прямыми затратами. Назовем его условно «маржинальный доход» за период;
- прибыль как разница между всеми доходами предприятия (группы предприятий) и всеми его затратами за период;
- отдача на инвестированный в предприятие капитал, выраженная соотношением прибыли и стоимости всех активов предприятия, эту прибыль породивших.
Если принять подобную классификацию показателей, то на ее основе возникает следующее деление Центров финансовой ответственности:
1. Центр затрат (ЦЗ) отвечает за понесенные затраты. Наиболее распространенные примеры: производство, закупки, администрация, затратные отделы коммерческих служб (маркетинг и т. п.).
2. Центр дохода (ЦД) отвечает за формирование доходов бизнес-направления или всего предприятия, например магазин, оптовая база, отдел продаж, менеджер по реализации.
3. Центр маржинального дохода (ЦМД) отвечает за прибыль (маржу) от бизнес-направления. ЦМД обязан состоять как минимум из одного ЦЗ, где формируются прямые затраты данного направления, и минимум одного ЦД, получающего доходы направления (также ЦМД может состоять из нескольких ЦМД более низкого уровня, если внутри бизнес-направления выделить, например, самостоятельные продуктовые группы). С точки зрения организационной структуры, ЦМД может состоять как из обособленного звена (дивизиона, магазина, торговой команды), так и из совокупности независимых оргзвеньев (части отдела продаж, состыкованной с цехами, выпускающими определенный продукт).
4. Центр прибыли (ЦП) отвечает за прибыль, рассчитанную как все доходы минус все затраты. Чаще всего это отдельное предприятие или группа предприятий. ЦП - это совокупность всех ЦД и ЦЗ (для монопредприятий) либо нескольких ЦМД и общефирменных ЦЗ (для предприятия с бизнес-направлениями).
5. Центр инвестиций (ЦИ) - образование, имеющее право осуществлять инвестиции и дезинвестиции (то есть менять состав внеоборотных активов предприятия) и отвечающее показателями эффективности их эксплуатации, например, через коэффициент ROI (англ. Return on Investments - отдача на инвестиции). Финансово ЦИ представляет собой совокупность ЦП, а организационно - предприятие, группу предприятий, холдинг (но, подчеркнем, не только сама управляющая компания, как, к сожалению, часто понимается, а все, что входит в холдинг). Очень распространен случай, когда ЦИ и ЦП совпадают (независимое предприятие, получающее прибыль и осуществляющее инвестиции).
Пример построения финансовой структуры
Проиллюстрируем описанные выше принципы построения финансовой структуры на примере некоторого условного предприятия.
Структура предприятия приведена на рис. 2 (см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).
На этом этапе действия можно разложить на следующие шаги:
· составление полного списка оргзвеньев;
· построение всех подразделений в порядке подчиненности «сверху вниз», то есть начиная с верхних ступеней иерархии (генеральный директор, руководители служб) до низовых звеньев (цеха, отделы, участки, сектора, бригады, отдельные исполнители);
· нумерация всех оргзвеньев в форме многоуровневого списка с указанием всех уровней вложенности:
1.1. Генеральный директор
1.1.1. Служба персонала
1.1.1.1. Отдел кадров
1.1.2. Служба маркетинга
1.1.2.1. Отдел маркетинга
1.1.2.2. Отдел продаж
1.1.2.3. Отдел закупок
1.1.2.5. Центральный склад
1.1.3. Служба производства
1.1.3.1. Цех №1
1.1.3.2. Цех №2
1.1.3.3. Отдел тех. обеспечения
1.1.3.4. Транспортный отдел
1.1.3.5. Отдел снабжения
1.1.4. Служба финансов
1.1.4.1. Бухгалтерия
1.1.4.2. Финансовый отдел
1.1.5. Административная служба
1.1.5.1. Отдел безопасности
1.1.5.2. Юридический отдел
1.1.5.3. Секретариат
1.1.5.4. Административно-хозяйственный отдел (АХО)
На основе анализа оргструктуры и деятельности предприятия выделяются направления деятельности (бизнесы) предприятия.
Для распределения организационных звеньев по ЦФО необходимо:
1. Построить таблицу (табл. 3) - справочник оргзвеньев со строками и колонками; в колонки внести типы ЦФО, а в строки - оргзвенья (в соответствии с порядком справочника).
Таблица 3. Справочник оргзвеньев
2. Проклассифицировать оргзвенья: двигаясь по колонкам матрицы, определить, к какому типу ЦФО может быть отнесено каждое оргзвено в зависимости от его функционального назначения; в ячейке на пересечении «оргзвено/тип ЦФО» установить знак соответствия (+).
3. Сформировать состав ЦФО.
Проанализировать оргзвенья, отнесенные к каждому типу ЦФО и сгруппировать их в соответствии с выбранным признаком в ЦФО (табл. 4). Присвоить полученным таким образом ЦФО наименования:
- Центры инвестиций - Компания;
- Центры прибыли - Компания;
- Центры дохода - Отдел продаж (в составе Службы маркетинга);
- Центры затрат - Служба маркетинга (за исключением доходной части Отдела продаж), Служба персонала, Служба производства, Служба финансов, Административная служба.
Таблица 4. Распределение оргзвеньев по ЦФО
4. Формирование иерархического списка ЦФО с группировками по типам ЦФО
Следующий шаг - составление полного списка ЦФО с учетом их подчиненности друг другу:
1. ЦИ «Компания»
1.1 ЦП «Компания»
1.1.1 ЦД «Продажи и маркетинг»
Оргзвенья
Отдел продаж
1.1.2. ЦЗ «Продажи и маркетинг»
Оргзвенья
- Отдел маркетинга
- Отдел продаж
- Отдел закупок
- Отдел рекламы
- Центральный склад
1.1.3. ЦЗ «Производство»
1.1.3.1. ЦЗ «Завод»
Оргзвенья
- Цех № 1
- Цех № 2
1.1.3.2 ЦЗ «Инфраструктура»
Оргзвенья
- Отдел технического обеспечения
- Транспортный отдел
- Отдел снабжения
1.1.4. ЦЗ «Финансы»
Оргзвенья
- Бухгалтерия
- Финансовый отдел
1.1.5. ЦЗ «Администрация»
Оргзвенья
- Генеральный директор
- Отдел кадров
- Отдел безопасности
- Юридический отдел
- Секретариат
Сначала для каждого ЦФО определяют должностное лицо, которое будет нести за него ответственность. Далее составляется список ответственных лиц, выделяются ответственные по ЦФО. Данные сводятся в таблицу (табл. 5, см. «Справочник экономиста», № 8, 2006).
Дальнейшая работа по построению бюджетного управления состоит в создании системы бюджетов, но это тема нашей следующей публикации.
П. Боровков, руководитель направления «Бюджетирование и управленческий учет» группы компаний «ИНТАЛЕВ»
